解讀供給側改革新樣本：尋找下一塊“濕毛巾”

解讀供給側改革新樣本：尋找下一塊“濕毛巾”

在車企供給側結構性改革“大考”中，并非簡單“機器換人”的廣汽豐田，在強調“人”字旁的自“働”化的基礎上交了一份不一樣的答卷

　　廣汽豐田自動化程度頗高的生產線

“廠區這么大，放著近路不走，偏要繞遠走個斑馬線。”廣汽豐田的新員工張小陸起初對于這條規定顯得有些不解。

實際上，在廣汽豐田工廠，諸如“員工上下樓梯須全程右手緊握扶手”的類似規范還有多條，每位新員工在進入車間前都要進行3個星期的培訓，合乎規范方能入職。

至于原因，廣汽豐田總裝一科湯焯坤系長把它歸納為對品質的苛求，“對汽車品質保障至關重要的規范操作意識，正是從一點一滴的日常行為中積累起來的，只有員工將規范意識融入血液，才能保證自己的出品品質。”

而對于品質的苛求也令廣汽豐田收獲了很多。

2016年初，在豐田全球出貨品質監查中，廣汽豐田在全球50多家工廠中脫穎而出：所有生產線的整車品質都獲得了“零缺陷率” 評價，這在豐田全球工廠中還是第一例。

在供給側改革的大背景下，中國車企在此輪“大考”中各顯其能，而廣汽豐田則是中國車企積極謀變的一個縮影。

廣汽豐田并非簡單依靠“機器換人”，而是在強調“人”字旁的自“働”化的基礎上交出了一份不一樣的答卷。

　　位于廣州南沙區的廣汽豐田工廠

尋找新的“濕毛巾”

汽車產業的發展最直觀地反映在數字的變化上：

在產業政策和消費需求提振的雙重利好下，中國汽車工業迎來黃金十年（2000～2010年），產銷規模不斷擴大，從200萬臺一躍突破1800萬臺。中國汽車工業協會公布的數據顯示：2015年，中國汽車產銷量均突破2400萬輛，第7次蟬聯全球產銷量桂冠。

另一組數據同樣不容忽視。

自2000年開始，中國汽車銷量在經歷了近10年的高速上漲后，增速開始放緩：2000～2010年增速約為24%，2010～2015年增速下降至6%左右。

2015年，盡管中國汽車產銷規模創歷史新高，但增速分別只有3.3%和4.7%，創近3年來新低。

對此，工信部裝備工業司副司長瞿國春曾在媒體表示，汽車產業未來將面臨更激烈的競爭，整個汽車行業的利潤形勢已大不如前，這種形勢可能在后面相當長一段時間還會進一步加劇。

中國汽車產業正在步入轉型“拐點”時刻。

但中國汽車工業協會常務副會長董揚認為，中國汽車市場增長速度由中高速轉為低速的轉折點應為總保有量4億輛左右，現在還遠沒有到頂——目前中國民用汽車保有量約1.5億輛，千人平均汽車保有量僅為105.83輛，這一數字不僅遠低于歐美發達國家水平，還低于世界平均水平。隨著居民收入和生活水平的提升，消費需求升級，新車市場需求空間依然較大。

廣汽豐田執行副總經理李暉告訴《瞭望東方周刊》，上述兩組數據真實地反應了中國汽車行業正在發生的深刻變化，“消費新生力量正在推動著汽車市場加速進入個性化消費和品質消費時代。”

中國汽車消費結構在升級，但產業結構的調整仍需要時間。為了適應這種變化，各大車企都在積極開展供給側結構性改革。

以廣汽豐田為例，自2015年5月啟動“構造改革”后，開始在生產、銷售、研發等領域進行全方位體系強化和能力提升。

“就像把毛巾擰干后，再怎么擰也不會出水一樣，要尋找新的濕毛巾。”在李暉看來，構造改革就是在尋找新的濕毛巾，“我們的根本目的是通過強化基礎，進一步發揮潛能，在原來的地方不斷改善、將每一個環節發揮到極致。”

　　廣汽豐田總裝車間里的員工正在拉動“安東拉繩”

自“働”化缺不了“人”

汽車產業供給側改革的重要目標是以較少的資源消耗、較高的效率提供優質有效的供給。廣汽豐田在尋找“濕毛巾”的過程中，一直強調發揮人的價值。

在李暉看來，機器人可以做很多事情，但是永遠替代不了人。

“在一輛汽車幾萬個零部件加工組裝的每一個環節中，每一個員工要保證每個工序下都是高品質產品，防止不良品流向下一個工序。對廣汽豐田來說，高品質的保證只能是人，這是機器無法替代的。”他說。

但是，在廣汽豐田的生產線上，人可以發明機器（自動化裝置）。

“我們提出，在生產線上只做有價值的作業。”湯焯坤告訴本刊記者，工人擰螺栓這個環節分為“拿螺栓和擰緊螺栓”，“拿螺栓”就屬于沒有附加價值的作業。

“我們的構造改革并非花很多錢購買設備，把人代替掉，而是從每一道工序尋找可以改善的點，讓員工去挖掘，從而減少工時，以秒為單位來改善。”李暉表示。

李暉認為，應重視并鼓勵員工在各自的工作中積極思考并實現自己的想法，“一個工序改善再改善、挖掘再挖掘，只要持之以恒，他們就可能成為這個工序的工匠。打造全員工匠，這也是構造改革的一個目的。”

正是通過每周例會提出的“創意改善提案”，一線員工發明了自動作業臺車，從而削減了往返搬運箱子的8秒時間。隨后，自動堆疊、自動分垛、自動分送與門形裝置的改善與發明，為整條生產線削減了174秒。

“等于一下子節省出了3臺車的節拍（每隔58秒就有一臺車從總裝生產線下線），相當于6個人工，直接節省成本100多萬元。”湯焯坤說。

同樣，廣汽豐田賦予生產線上員工相當多的自主權：任何員工都要確保產品質量，遇到問題隨時拉下安東拉繩。

正是因此，廣汽豐田把“人與機器緊密協作”的方式稱為“人”字旁的自“働”化，讓人的價值得到最大化體現。

　　廣汽豐田的員工正在檢查汽車零部件

全球一流的品控能力

廣汽豐田構造改革最直接的成果是鑄造出全球一流的品控能力。通過生產構造改革，廣汽豐田兩條生產線一次性合格率提升到98%以上，高于行業平均水平近10個百分點，同時生產效率大幅提升了13.3%。

2016年初，在豐田品質監查中，廣汽豐田兩條生產線同時獲得了“零缺陷率”評價，創下豐田全球工廠新紀錄。

"零缺陷率"是指在這次嚴苛的豐田年度監查中，整車品質沒有發現瑕疵。今年廣汽豐田兩條生產線的日常不良率達到0.016件/臺，和日本豐田最先進的工廠同等水平。這說明廣汽豐田已經擁有全球一流的品控能力。廣汽豐田還計劃未來幾年把不良率降低到0.005件/臺，進而徹底生產免檢產品。

在總裝車間，廣汽豐田對品控的自信展露無遺。與其他車企不同的是，廣汽豐田的總裝生產線與檢查線無縫連接。

敢于如此自信的關鍵在于廣汽豐田一貫堅持的理念：品質是在嚴密的工序中制造出來的，而不是檢查出來的。通過極其嚴苛的“自工序完結”作業，讓品質在每一道工序內得到徹底保證，這是廣汽豐田“匠心質造”理念的精髓。

造一輛好車，除了先進的制造技術和理念，還需要一套完善可靠的質量管理體系。

廣汽豐田特別設立了自主監查班，它隸屬于品質保證部，獨立于制造部門，從顧客的角度出發，對工廠的合格產品進行整車品質評價。

自主監查班首席監查員簡學禮和他的同事們，每天要抽取工廠任意一條生產線中任意4臺車進行評價。如果查出有不良，首先會對這臺車前后10臺車進行追溯，檢查是否有同樣問題。如果有，則繼續追溯前后50臺車，或者全部追溯。

與生產線上的檢查標準不同，自主監查班主要是模擬顧客的角度來評價。

“譬如車漆出現的橘皮現象，可能數據是OK的，但我們站在市場的角度來評價，可能顧客看到會有不好的觀感，我們就認定為不良。”簡學禮告訴《瞭望東方周刊》。

2004年參加工作的簡學禮，入職之初就進入了品質保證部。2015年，他通過豐田本部品保監查認定首席監查員資格認證。

在他看來，“造車先育人”是廣汽豐田“零缺陷率”的訣竅，“我們這里考核80分以上才算合格，培訓一個人最快也要13個月。”

而關于生產操作方面的培訓，標準同樣嚴苛。

“每一名入職員工，都要接受2周12種基本技能培訓、1個月的班長1對1指導的線下實車訓練，以及完成連續3000臺零不良的線上跟蹤訓練，才能真正獨立上崗。”湯焯坤告訴本刊記者。

　　廣汽豐田噴涂車間

從“火車頭”到“動車組”

業內人士把整車廠和供應商、經銷商的關系形容為主機廠單線拉動的“火車頭”模式。

在中國汽車技術研究中心黨委書記于凱看來，汽車產業供給側改革不是某些領域的變革，而是整個產業鏈所有環節、所有要素、所有主體都參與進來的全面重塑。

“構造改革”并非廣汽豐田的“獨角戲”，它嘗試將產業鏈的關系轉變為廠商協同驅動的“動車組”模式。

“廣汽豐田的構造改革，致力于從零部件供應商到整車廠再到銷售店，整個產業鏈體系的強化。”李暉說。

國內汽車市場增速放緩，勞動力、材料等成本不斷上漲，制造商和銷售商面臨相同的問題，且利益休戚相關。廣汽豐田決定在技術、管理和新的商業模式上幫助供應商尋求新的發展空間。

“我們希望納入的零部件在品質方面有保障，光跟供應商說是沒有用的，我們采購部、生產部會派人去那里巡回，與他們在一起在工作的過程中發現問題，找出原因，再提出解決問題的方法。”他說。

廣汽豐田的構造改革，為廣州福耀玻璃有限公司（以下簡稱廣州福耀）帶來了意想不到的收獲。

“2015年是我們向廣汽豐田學習的元年，在其幫助下我們也在推行構造改革。”廣州福耀總經理謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，合作之初廣州福耀就導入了豐田TPS生產模式（精益生產模式），既提升了效率，又減少了浪費。

謝作貴告訴《瞭望東方周刊》，通過“創意改善提案”，鋼化廠一線員工解決了“邊窗切裁率低、浪費嚴重”的問題，僅此一項，每月即可收益24.7萬元。

通過構造改革，2015年廣州福耀較2014年節省了4000多萬元，2016年預計達到5500萬左右；在效率方面，各工序提升在5%～30%不等；在品質方面，不良率從原來的12PPM（百萬分之十二）下降至1PPM（正常的行業標準是100 PPM）。

“我們雙方有著相同的目標——用戶，當我提升效率、減少浪費，我的成本就降低，我的售價也下降了，最終回饋的是用戶。”在謝作貴看來，“要想給用戶提供價廉物美的產品，光靠廣汽豐田無法達到，必須依靠整個供應鏈的協作。

　　廣汽豐田的員工正在仔細檢查流水線上的汽車

渠道收益三年倍增計劃

“造出一臺車其實不難，難的是能夠把它賣出去，更難的是把它賣好——做到顧客又滿意，廠家也賺錢。”在李暉看來，廠商之間的矛盾很大程度就是供需之間的矛盾。

利潤下降、庫存周期長與資金壓力大是經銷商最大的煩惱。在廣汽豐田第一店總經理張煒看來，主機廠產能提升，某些時候對于經銷商來說是壓力。

“主機廠生產的汽車推給經銷商，如果市場不好，來自市場和主機廠雙方的壓力就都集中在經銷商身上了。”他說，中國市場往往買升不買跌，經銷商一旦庫存大了，迫于資金壓力就著急降價或虧本賣車，形成惡性循環。因此很多經銷商頂不住，資金鏈一斷就直接崩盤。

2015年底，廣汽豐田開始著力于推動“經銷商收益三年倍增計劃”。先是針對供需之間的矛盾，制定了務實靈活的產銷計劃，今年全年41萬輛的銷售計劃與去年相比幾乎沒有增加，從源頭上把控了市場風險；同時堅持生產市場需要的產品，不引入市場不需要的產品，杜絕把風險轉嫁給渠道；此外，廣汽豐田還嚴格實施顧客和渠道優先戰略。

張煒告訴本刊記者，目前大部分主機廠都是提前做年計劃、月計劃，提前幾個月（N 3、 N 2、N 1）向廠家報備計劃，而廣汽豐田一開始下達的年計劃就不高，基本與去年持平。較為靈活的是，如果不好賣，還可以提前一個星期向廠家申請減配。

“廣汽豐田的經銷店庫存基本保持在0.6～0.8個月。這證明我們的產品供不應求。”李暉告訴本刊記者，“但我們也正在經歷甜蜜的煩惱。按照經銷商的說法，車太好賣，他們反倒希望我們多提供一些車輛。”

正是因此，2016年，廣汽豐田繼續在J.D Power 的評選中獲得經銷商滿意度全國第一，已是連續第三次。（《瞭望東方周刊》記者王啟廣、李振丨廣東廣州報道）